Marcos Ágiles: así se trabaja en equipo en la era digital

Ana Morcillo siente pasión por su trabajo. Se nota en la seguridad, el entusiasmo y la vehemencia con que transmite sus ideas. Va al grano, se expresa de manera clara y directa y escucha a sus interlocutores, porque asegurarse de que la comunicación fluya forma parte también de sus tareas cotidianas. Ana es agilista. Como tal, ocupa el cargo de gerente global de Transformación Agile en Prosegur Cash. Su trabajo consiste en diseñar una estrategia de transformación organizacional, transmitiendo, difundiendo y contribuyendo a la implementación práctica de los llamados métodos ágiles, una serie de marcos de trabajo equipo que, según cuenta, “son cada vez más populares y resultan óptimos para empresas en proceso de digitalización o que aspiran a transformar su cultura corporativa”.

Agilizar o aplicar marcos ágiles equivale, tal y como ella lo define, a “pasar de un tradicional esquema jerárquico de trabajo en cascada, en el que una cúpula directiva o unos mandos intermedios dan órdenes y asignan tareas a una serie de empleados, a uno mucho más transversal en que se comparte información y se marcan objetivos de manera colectiva, concediendo autonomía de decisión de cada individuo concreto y poniendo así en el centro a las personas y su talento”. Ana lo considera “una revolución mental” que se justifica, en primer lugar, por su eficacia, “con resultados prácticos muy superiores a los que obtienen los marcos convencionales tanto en productividad como en reducción de errores, velocidad en las entregas y grado de satisfacción de los implicados”.

El concepto tal y como hoy lo conocemos fue acuñado en febrero de 2001, fecha de la publicación del llamado Manifiesto Ágil (Agile, en inglés), en el que el desarrollador de software estadounidense Ken Beck y otros 16 profesionales de su sector apostaban por “un nuevo paradigma de trabajo colaborativo basado en la flexibilidad y el perfeccionamiento continuo”. Sin embargo, tal y como aclara Ana, los orígenes de esta línea de pensamiento aplicado podrían remontarse “al cambio de cultura corporativa y de método de trabajo que realizó Toyota a partir de 1960 y que le permitió convertirse en una de las compañías más rentables y competitivas del planeta” e incluso mucho más atrás, “a líneas históricas de pensamiento que ponen el énfasis en la interacción entre individuos a través de un diálogo constante y no jerarquizado, como la filosofía de Sócrates”. En la práctica, existen varios marcos de trabajo que parten de la mentalidad Agile. Scrum y Kanban son dos de las más populares y de los que se utilizan en Prosegur Cash.

Las líneas maestras del método (aunque ella prefiere hablar en todo momento de “marco”, para enfatizar que se trata de un libro de recetas flexible y siempre sujeto a revisión) pasan, según las describe Ana, “por organizarse en equipos pequeños, unas células de trabajo muy transversales, multidisciplinares y con un alto nivel de alineamiento entre todos sus integrantes y, a partir de ahí, recurrir al ensayo y error, segmentar las tareas y trabajar por objetivos”. En Prosegur ya están funcionando más de 100 equipos Agile que asumen tareas de todo tipo, no siempre relacionadas con el desarrollo de software o la innovación tecnológica, ya que “el marco mental ágil es aplicable a cualquier proyecto”.

Segmentar es uno de los conceptos clave. Cuando un equipo Agile asume una tarea concreta, se lo toma como un problema que deben resolver entre todos de manera óptima. Eso pasa, en primer lugar “por trazar una hoja de ruta que convierta el problema general en una serie de tareas pequeñas a resolver a muy corto plazo, siguiendo una lógica de sprints o cajas de tiempo”, algo parecido a lo que en el ciclismo serían las metas volantes.

“En los equipos ágiles, la función del responsable de producto (Product Owner) o servicio es definir el “qué” y es el conjunto del equipo el que decide el “cómo”. Cada día, antes de empezar la jornada, se realiza una reunión de seguimiento. “Son breves y muy ejecutivas”, cuenta Ana, “de alrededor de un cuarto de hora y con todos los asistentes de pie, para que no se acomoden en exceso y no tengan la tentación de ponerse a divagar”. Cada integrante del equipo explica a qué tarea concreta se está dedicando, qué progresos ha podido hacer y qué obstáculos ha encontrado. Si necesita ayuda, se le ofrece, y si ha completado con éxito su tarea se decide cuál va a asumir a continuación coordinándose con el resto. “De esta manera, sin perder de vista la hoja de ruta general, que todos los implicados conocen y asumen, se hace posible que se produzcan avances continuos y muy rápidos, evitando así los atascos que resultan tan frecuentes en sistemas centralizados y jerarquizados”.

El equipo siempre está en movimiento. Todos tienen algo concreto y útil que hacer. Se plantean hipótesis de trabajo y se comprueban sobre el terreno. Si algo no sirve porque no encaja bien en la tarea conjunta, se desecha de inmediato, no tras varios meses de esfuerzos estériles para perseverar en una vía muerta. Para Ana, “cualquier profesional puede adaptarse a este cambio de mentalidad”. Basta con transmitir una serie de nociones básicas, bastante intuitivas, y empezar después a practicarlas e interiorizarlas cada vez mejor en el día a día. “La agilidad es un hábito y una manera de entender el trabajo. Se adquiere, sin duda, pero sobre todo se desarrolla”. Ana asume que “a menudo supone vencer una inercia mental, porque todos tenemos un cierto apego a las rutinas laborales que hemos ido desarrollando a lo largo de los años y con la que nos sentimos cómodos”. Sin embargo, la experiencia le ha enseñado que “los marcos ágiles resultan gratificantes para la mayoría de los implicados, porque les hacen sentirse escuchados, valorados y útiles”. Ana añade que sin el apoyo y ejemplo del “high managment” (level C) la transformación no es posible y a la vez, “los más reticentes a este cambio suelen ser cargos intermedios por la dificultad que tiene su posición entre el top management y los equipos”. Los gestores de este perfil “pueden sentir que están perdiendo algunas de las atribuciones de sus cargos”. Sin embargo, “también para ellos, si consiguen entender los beneficios que implica su nuevo rol, pueden disfrutar de trabajar como parte de un equipo autogestionado, desarrollando estrategias que permitan liderar equipos más motivados, implicados y eficaces, y que el resultado general mejore gracias a la suma de todo la capacidad y el talento individual disponibles”.

Para los clientes resulta también revolucionaria la interacción continua con equipos ágiles. “La mayoría están acostumbrados a comprar un producto o solicitar un servicio y luego esperan de manera pasiva que se les entregue lo que han pedido. En el marco Agile, se trata de entender sus necesidades concretas y ofrecerles una solución integral. La ventaja es que se les va mostrando, en tiempo real, todos los progresos realizados, de manera que si algo no les convence o necesita cambios, se puede rectificar sobre la marcha sin que ello suponga una pérdida inasumible de tiempo y de recursos”. Los equipos ágiles “hacen trajes a medida”. Y los confeccionan con la complicidad y la participación activa de los que van a lucirlos. “En algunos casos, el resultado final puede diferir de la idea inicial del cliente, pero los cambios responden siempre a un proceso consensuado de ensayo y error que resulta esencial en nuestro marco: hay que poner el énfasis en la calidad del producto final, no en predeterminar los resultados de manera rígida”.

¿Cómo se implementan los métodos ágiles? Los métodos ágiles pueden implementarse de dos maneras, en palabras de Ana, “mediante un Big Bang, es decir, un cambio radical de cultura corporativa que afecta a la vez a toda la plantilla, o mediante pequeñas células, como una mancha de aceite que se va a extendiendo de manera gradual”. En Prosegur Cash se ha optado por la segunda estrategia: “Sencillamente, se decidió que era más operativo identificar, en primer lugar, los perfiles profesionales y el tipo de tareas concretas en que el cambio de paradigma podría dar mejores resultados a corto plazo, lo cual representa comenzar por diversos países y departamentos dada la dimensión de la compañía”. Sin embargo, Ana insiste en que “el marco es muy flexible y puede adaptarse a todo tipo de personas y de tareas, es un juego de reglas fluidas al que vale la pena que juegue todo el mundo”. A medio plazo, se va a ofrecer formación Agile a un porcentaje cada vez más alto de empleados de Prosegur. “Tiende a mejorar la orientación al cliente y la productividad, garantiza resultados rápidos, mejora la calidad y funcionalidad de los productos e incrementa el grado de satisfacción personal y de implicación en el grupo de los trabajadores”, enumera Ana, “así que ¿por qué no extender su uso todo lo que sea posible?”.